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Administração Estratégia - Tradução da 7ª edição norte-americana

Autor: Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e Robert E. Hoskisson
Editora: Thomson
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  :: Descrição do produto

Este livro oferece a cobertura mais abrangente e completa de administração estratégica disponível no mercado. Aborda tanto o conceito de economia industrial-organizacional quanto a visão empresarial baseada nos recursos. As pesquisas aqui utilizadas foram extraídas de textos clássicos e das contribuições mais recentes da administração estratégica. As pesquisas historicamente relevantes dão a base para grande parte do conhecimento sobre administração estratégica, e as contribuições mais recentes revelam insights sobre como utilizá-la eficazmente para que as empresas busquem melhor desempenho. É uma obra extremamente voltada para a prática e dá aos leitores exemplos e aplicações sobre esse assunto. Apresenta a análise de mais de 600 empresas para descrever a utilização das ferramentas, das técnicas ou dos conceitos de administração estratégica


   :: Sumário do produto

SUMÁRIO

Prefácio XVII

Parte 1 Introdução à Administração Estratégica 1

CAPÍTULO 1 Administração Estratégica e Competitividade Estratégica

2

Caso de Abertura: General Motors: Quão Brilhante é o Futuro? 3

O Cenário Competitivo do Séc. XXI 6

A Economia Globalizada 7

A Marcha da Globalização 8

Tecnologia e Mudanças Tecnológicas 9

Enfoque Estratégico: Amazon.com: Utilizando a Tecnologia para

Criar Mudanças 11

O Modelo de I/O com Retornos Acima da Média 12

Enfoque Estratégico: Mudança Organizacional: Esteja Preparado,

Pois Ela Não Pode Ser Evitada! 13

O Modelo Baseado em Recursos (RBV) com Retornos

Acima da Média 15

Visão e Missão 16

Visão 17

Missão 18

Stakeholders 19

Classificação dos Stakeholders 19

Líderes Estratégicos 21

O Trabalho dos Líderes Estratégicos Eficazes 22

Prevendo os Resultados das Decisões Estratégicas: Pools de Lucro 23

O Processo de Administração Estratégica 23

Resumo 25

Questões para Revisão 25

Exercícios para Aplicação Prática 26

Notas 27

CAPÍTULO 2 O Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças,

Competição na Indústria e Análise dos Concorrentes 32

Caso de Abertura: Influências Gerais e Competitivas nas

Companhias Aéreas Norte-americanas 33

Os Ambientes Geral, da Indústria (Setor) e dos Concorrentes 35

Análise do Ambiente Externo 37

Escaneamento 38

SUMÁRIO

VIII Administração Estratégica

Monitoramento 38

Previsão 39

Avaliação 39

Segmentos do Ambiente Geral 40

O Segmento Demográfico 40

O Segmento Econômico 42

O Segmento Político/Jurídico 43

O Segmento Sociocultural 43

O Segmento Tecnológico 45

O Segmento Global 45

Análise do Ambiente da Indústria (Setor) 47

Enfoque Estratégico: A Natureza das Forças Competitivas na Indústria

Automobilística Global 48

Ameaça de Novos Entrantes 49

O Poder de Negociação dos Fornecedores 52

O Poder de Negociação dos Compradores 52

A Ameaça de Produtos Substitutos 53

A Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes 53

Enfoque Estratégico: O Serviço de TV por Satélite Substitui o Serviço de

TV digital a Cabo, que Substitui o Serviço de Telefonia Local 54

Interpretando as Análises da Indústria 56

Grupos Estratégicos 57

Análise dos Concorrentes 58

Considerações Éticas 60

Resumo 61

Questões para Revisão 61

Exercícios para Aplicação Prática 61

Notas 63

CAPÍTULO 3 O Ambiente Interno: Recursos, Capacitações e Competências Essenciais 68

Caso de Abertura: A Capacitação de Inovar: uma Fonte Essencial para Vantagem

Competitiva 69

A Natureza da Análise do Ambiente Interno 71

O Contexto da Análise Interna 71

Criando Valor 71

O Desafio da Análise Interna 72

Recursos, Capacitações e Competências Essenciais 74

Recursos 74

Capacitações 76

Enfoque Estratégico: Capital Humano: Subutilizando Ativos Intangíveis Valiosos 77

Competências Essenciais 78

Criando Competências Essenciais 79

Quatro Critérios de Vantagem Competitiva Sustentável 79

Análise da Cadeia de Valor 82

Sumário IX

Terceirização (Outfourcing) 85

Enfoque Estratégico: Terceirização – Bênção ou Maldição para a Competitividade? 86

Competências, Pontos Fortes, Pontos Fracos e Decisões 87

Resumo 88

Questões para Revisão 88

Exercícios para Aplicação Prática 88

Notas 89

Parte 2: Ações Estratégicas: Formulação de Estratégias 95

CAPÍTULO 4 Estratégia no Nível de Negócios 96

Caso de Abertura: Abajures Diferenciados: Para Onde Foram os Clientes? 97

Clientes: Sua Relação com as Estratégias no Nível de Negócios 99

Administração Eficaz do Relacionamento com os Clientes 99

Alcance, Riqueza e Afiliação 100

Quem: Determinando a que Clientes Atender 100

O Que: Determinando a que Necessidades do Cliente Atender 101

Como: Determinando as Competências Essenciais Necessárias para Atender às Necessidades

dos Clientes 102

O Objetivo de uma Estratégia no Nível de Negócios 103

Tipos de Estratégia no Nível de Negócios 104

Estratégia de Liderança em Custos 105

Enfoque Estratégico: Derrotar a Wal-Mart: É Difícil, mas Pode ser Feito 109

Estratégia de Diferenciação 110

Estratégias de Foco 113

Estratégia Integrada de Liderança em Custos/Diferenciação 116

Enfoque Estratégico: Maytag Corporation: Uma Líder em Termos de Custos?

Uma Diferenciadora? 119

Resumo 120

Questões para Revisão 120

Exercícios para Aplicação Prática 121

Notas 121

CAPÍTULO 5 Rivalidade e Dinâmica Competitivas 125

Caso de Abertura: Southwest Airlines: A “Dona do Pedaço” que Está

Mudando uma Indústria 126

Um Modelo de Rivalidade Competitiva 128

Análise da Concorrência 129

Mercados em Comum 130

Similaridade de Recursos 130

Direcionadores (Drivers) de Ações e Respostas Competitivas 132

Enfoque Estratégico: A General Motors Está Presa aos Anos 133

Rivalidade Competitiva 134

Ações Estratégicas e Táticas 134

X Administração Estratégica

Probabilidade de Ataque 135

Incentivos aos First-movers 135

Tamanho da Organização 137

Qualidade 138

Probabilidade de Resposta 139

Tipo de Ação Competitiva 139

Reputação do Ator 139

Dependência do Mercado 140

Dinâmica Competitiva 140

Enfoque Estratégico: A Saga Contínua da Competição entre a Coca e a Pepsi: a Coca

Fracassou Enquanto a Pepsi Obteve Enorme Sucesso? 141

Mercados de Ciclo Lento 142

Mercados de Ciclo Rápido 143

Mercados de Ciclo Padrão 145

Resumo 146

Questões para Revisão 147

Exercícios para Aplicação Prática 147

Notas 148

CAPÍTULO 6 Estratégia no Nível Corporativo 152

Caso de Abertura: Conceitos de Tipos de Restaurantes: Qual é a Melhor Combinação?

153

Graus de Diversificação 155

Baixos Graus de Diversificação 155

Graus Moderado e Alto de Diversificação 156

Enfoque Estratégico: Qual é a Melhor Maneira de Administrar a Diversificação de Produtos

na GE? 157

Motivos para a Diversificação 158

Diversificação que Cria Valor: Diversificação Restrita Relacionada e Associada

Relacionada 159

Vínculo Operacional: Compartilhando Atividades 160

Vínculo Corporativo: Transferência de Competências Essenciais 161

Poder de Mercado 162

Enfoque Estratégico: Adicionar os Produtos da Maytag aos da Whirpool: um Esforço para

Criar Poder de Mercado 163

Vínculo Operacional Simultâneo e Vínculo Corporativo 164

Diversificação Não Relacionada 165

Alocação Eficiente do Mercado Interno de Capitais 165

Reestruturação de Ativos 166

Diversificação que Neutraliza o Valor: Incentivos e Recursos 167

Incentivos para Diversificar 167

Recursos e Diversificação 170

Diversificação que Reduz o Valor: os Motivos dos Gerentes para Diversificar 171

Resumo 173

Sumário XI

Questões para Revisão 173

Exercícios para Aplicação Prática 173

Notas 174

CAPÍTULO 7 Estratégias de Aquisição e Reestruturação 180

Caso de Abertura: Aquisições Nacionais e Internacionais: Enfrentando Desafios Competitivos

e Adquirindo Recursos Essenciais 181

A Popularidade das Estratégias de Fusão e Aquisição 182

Fusões, Aquisições e Incoporações: Quais são as Diferenças? 183

Razões para as Aquisições 184

Mais Poder de Mercado 184

Superando as Barreiras de Entrada 186

Enfoque Estratégico: A Mittal Steel se Torna a Maior Produtora Mundial de Aço por meio

de uma Estratégia Internacional de Aquisições 187

Custo do Desenvolvimento de Novos Produtos e Comercializaçãoo mais Rápida 188

Menor Risco se Comparado ao Desenvolvimento de Novos Produtos 189

Maior Diversificação 189

Reformular o Escopo Competitivo da Empresa 190

Aprender e Desenvolver Novas Capacitações 190

Problemas para Obter Êxito com Aquisições 190

Dificuldades de Integração 191

Avaliação Inadequada do Alvo 192

Dívida Grande ou Extraordinária 192

Incapacidade de Obter Sinergia 193

Diversificação Excessiva 194

Administradores Excessivamente Centrados nas Aquisições 194

Grande Demais 195

Aquisições Eficazes 195

Reestruturação 197

Downsizing 198

Downscoping 198

Compras Alavancadas (Leveraged Buyouts – LBO) 198

Enfoque Estratégico: Reestruturação por meio de Spin-offs (Cisões) Permite a Criação de

Valor 199

Resultados da Reestruturação 200

Resumo 202

Questões para Revisão 202

Exercícios para Aplicação Prática 202

Notas 203

CAPÍTULO 8 Estratégia Internacional 208

Caso de Abertura: Incentivos a Empresas Chinesas para Aquisições Estrangeiras 209

Identificando Oportunidades Internacionais: Incentivos ao Uso de uma Estratégia InterXII

Administração Estratégica

nacional 211

Ampliação do Tamanho do Mercado 213

Retorno sobre Investimento 213

Economias de Escala e Aprendizado 214

Vantagens da Localidade 214

Estratégias Internacionais 215

Estratégia Internacional no Nível de Negócios 215

Estratégia Internacional no Nível Corporativo 217

Tendências Ambientais 220

A Responsabilidade da Qualidade de Estrangeiro 220

Enfoque Estratégico: Evolução da Whirlpool Rumo à Estratégia Transnacional 221

Regionalização 222

Seleção do Modo de Entrada Internacional 223

Exportação 223

Licenciamento 224

Alianças Estratégicas 225

Aquisições 226

Nova Subsidiária Integral 226

Dinâmicas do Modo de Entrada 227

Resultados da Competitividade Estratégica 228

Diversificação Internacional e Retornos 228

Diversificação e Inovação Internacionais 229

A Complexidade da Administração de Empresas Multinacionais 230

Os Riscos em um Ambiente Internacional 230

Riscos Políticos 230

Riscos Econômicos 230

Limites para a Expansão Internacional: Problemas de Administração 232

Enfoque Estratégico: China e Índia Estariam Mudando sua Abordagem sobre a

Execução da Propriedade Intelectual? 233

Resumo 235

Questões para Revisão 235

Exercícios para Aplicação Prática 236

Notas 236

CAPÍTULO 9 Estratégias de Cooperação 244

Caso de Abertura: Utilização das Alianças para Gerar Mais Valor 245

Alianças Estratégicas como o Principal Tipo de Estratégia de Cooperação 247

Três Tipos de Aliança Estratégica 247

Motivos pelos quais as Empresas Desenvolvem Alianças Estratégicas 248

Estratégia de Cooperação no Nível de Negócios 251

Alianças Estratégicas Complementares 251

Estratégia de Reação à Concorrência 253

Estratégia de Redução a Incertezas 253

Estratégia de Redução da Concorrência 254

Sumário XIII

Avaliação das Estratégias de Cooperação no Nível de Negócios 255

Estratégia de Cooperação no Nível Corporativo 255

Aliança Estratégica de Diversificação 256

Aliança Estratégica Sinérgica 256

Enfoque Estratégico: Franqueando o Jeito de Comer com as Mãos 257

Franchising 258

Avaliação das Estratégias de Cooperação no Nível Corporativo 259

Estratégia de Cooperação Internacional 258

Estratégia em Rede de Cooperação 260

Tipos de Redes de Aliança 260

Enfoque Estratégico: Formando uma Rede Internacional de Alianças para Inovação e sua

Utilização 261

Riscos Competitivos com Estratégias de Cooperação 262

Administrando Estratégias de Cooperação 263

Resumo 266

Questões para Revisão 266

Exercícios para Aplicação Prática 267

Notas 268

Parte 3: Ações Estratégicas: Implementação de Estratégias 273

CAPÍTULO 10 Governança Corporativa 274

Caso de Abertura: Os Incentivos para a Alta Gerência são Altos Demais? 275

Separação entre Propriedade e Controle Administrativo 278

Relações de Agência 278

Diversificação de Produtos como Exemplo de Problema de Agência 279

Custos de Agência e Estratégias de Governança 281

Concentração da Propriedade 282

Enfoque Estratégico: A Lei Sarbanes–Orley Aumenta a Intensidade da Governança 283

A Crescente Influência dos Proprietários Institucionais 284

Conselho Diretor 285

Enfoque Estratégico: Controlando o CEO 287

Aumentando a Eficácia do Conselho de Administração 288

Remuneração Executiva 289

Um Complicado Mecanismo de Governança 290

A Eficácia da Remuneração de Executivos 290

O Mercado para Controle Corporativo 291

Táticas de Defesa Administrativa 292

Governança Corporativa Internacional 293

Governança Corporativa na Alemanha 293

Governança Corporativa no Japão 295

Governança Corporativa Global 296

Mecanismos de Governança e Comportamento Ético 297

Resumo 298

XIV Administração Estratégica

Questões para Revisão 298

Exercícios para Aplicação Prática 299

Notas 300

CAPÍTULO 11 Estrutura e Controles Organizacionais 306

Caso de Abertura: A Sony Luta com sua Divisão de Música On-Line:

Dificuldades de Organização e Cooperação entre seus Negócios 307

Estrutura e Controles Organizacionais 308

Estrutura Organizacional 308

Controles Organizacionais 309

Enfoque Estratégico: Uma Mudança na Estrutura Leva a uma Implementação

Melhorada da Estratégia na Kellogg Co. 310

As Relações entre Estratégia e Estrutura 312

Padrões Evolutivos de Estratégia e Estrutura Organizacional 313

Estrutura Simples 313

Estrutura Funcional 314

Estrutura Multidivisional 314

Correspondências entre Estratégias no Nível de Negócios e a Estrutura Funcional 315

Correspondências entre Estratégias no Nível Corporativo e a Estrutura Multidivisional 318

Correspondências entre Estratégias Internacionais e as Estruturas Globais 324

Correspondências entre Estratégias de Cooperação e Estruturas de Rede 327

Enfoque Estratégico: Reorganização da Unilever para Implementação de uma Estratégia

Transnacional Utilizando a Estrutura de Combinação 328

Implementação de Estratégias Cooperativas no Nível de Negócios 330

Implementação de Estratégias Cooperativas no Nível Corporativo 331

Implementação de Estratégias Cooperativas Internacionais 331

Resumo 333

Questões para Revisão 333

Exercícios para Aplicação Prática 334

Notas 336

CAPÍTULO 12 Liderança Estratégica 340

Caso de Abertura: Visão de Longo Prazo ou Desempenho Operacional? O

"Oposto da Carly " Assume as Rédeas da Hewlett-Packard 341

Liderança Estratégica e Estilo 343

O Papel dos Altos Executivos 344

Equipes de Alta Administração 345

Sucessão Gerencial 348

Ações-Chave em Liderança Estratégica 350

Determinação da Direção Estratégica 350

Exploração e Manutenção das Competências Essenciais 351

Enfoque Estratégico: Como os Gerentes Adquirem, Protegem e Utilizam

Recursos de Forma Inteligente? 352

Sumário XV

Sustentando uma Cultura Organizacional Eficiente 355

Enfoque Estratégico: Mudança Perdida em um "Mar" de Políticas Organizacionais 357

Ênfase nas Práticas Éticas

Estabelecimento de Controles Organizacionais Equilibrados 359

Resumo 362

Questões para Revisão 362

Exercícios para Aplicação Prática 363

Notas 364

CAPÍTULO 13 Empreendedorismo Estratégico 369

Caso de Abertura: W.L. Gore & Associates: A Empresa Mais Inovadora

dos Estados Unidos? 370

Empreendedorismo e Oportunidades Empreendedoras 372

Inovação 373

Empreendedores 373

Empreendedorismo Internacional 374

Inovação Interna 375

Enfoque Estratégico: Panera Bread Company: Prosperando por meio da

Inovação Interna 376

Inovação Incremental e Radical 377

Comportamento Estratégico Autônomo 378

Comportamento Estratégico Induzido 378

Implmentação de Inovações Internas 379

Equipes Multifuncionais para o Desenvolvimento 380

Facilitação de Integração e Inovação 381

Criação de Valor a partir da Inovação Interna 381

Inovação por meio de Estratégias de Cooperação 382

Enfoque Estratégico: Coooperando para Inovar nos Mercados de Locação

e Venda de DVDs 383

Inovação por meio de Aquisições 384

Criação de Valor por meio do Empreendedorismo Estratégico 385

Resumo 387

Questões para Revisão 387

Exercícios para Aplicação Prática 388

Notas 388

Índice Onomástico 393

Índice de Empresas I-12

Índice de Assuntos I-16

Nosso objetivo quando escrevemos cada edição deste livro é apresentar um novo padrão

atualizado para explicar o processo de administração estratégica. Para atingir esse objetivo

com esta edição do nosso texto líder de mercado, apresentamos novamente uma análise intelectualmente

rica e ao mesmo tempo totalmente prática da administração estratégica.

Com cada nova edição somos desafiados e estimulados pelo objetivo de estipular um

novo padrão para apresentar os conhecimentos sobre administração estratégica em um estilo

legível. Para nos prepararmos para cada nova edição, estudamos cuidadosamente as pesquisas

acadêmicas mais recentes para nos assegurarmos de que o conteúdo de administração

estratégica apresentado seja extremamente atual e relevante para as empresas. Além disso,

lemos continuamente os artigos que aparecem em várias publicações diferentes da área de

negócios (por ex.: Wall Street Journal, Business Week, Fortune, Barron's e Fast Company, entre

outras) para identificar exemplos valiosos de como empresas reais utilizam o processo de

administração estratégica. Muitas das centenas de empresas que discutimos neste livro serão

bem familiares, porém também incluímos algumas empresas novas e diferentes. Particularmente

utilizamos exemplos de empresas do mundo todo para mostrar o que se tornaram os

negócios globalizados no século XXI. Para maximizar as suas chances de aprender enquanto

lê e refletir como empresas reais estão utilizando as ferramentas, as técnicas e os conceitos

relevantes de administração estratégica (com base nas pesquisas mais recentes), enfatizamos

um estilo literário vivaz e amigável ao usuário.

Existem várias características desta edição que visam aumentar as suas chances de aprender:

• Este livro oferece a cobertura mais abrangente e completa de administração estratégica

disponível no mercado.

• As pesquisas aqui utilizadas foram extraídas de "clássicos" e das contribuições mais

recentes para a literatura da área de administração estratégica. As pesquisas historicamente

relevantes (ou clássicas) dão a base para grande parte do que se sabe sobre

administração estratégica, enquanto as contribuições mais recentes revelam insights

sobre como utilizar a administração estratégica eficazmente no complexo ambiente

mundial de negócios no qual a maioria das empresas atua e tentam ter um desempenho

melhor do que seus concorrentes. Nosso livro também apresenta vários exemplos

de como as empresas utilizam as ferramentas, as técnicas e os conceitos desenvolvidos

pelos principais pesquisadores. Esta obra é extremamente voltada para a aplicação prática

e dá aos leitores mais exemplos e aplicações de conceitos, técnicas e ferramentas de

administração estratégica do que qualquer outro texto sobre esse assunto. Nesta edição,

por exemplo, analisamos mais de 600 empresas para descrever a utilização das ferramentas,

técnicas ou conceitos de administração estratégica. Coletivamente, nenhum

outro livro sobre administração estratégica apresenta a combinação de pesquisa e aplicações

úteis e que facilite a compreensão em uma vasta gama de organizações como

disponível neste texto.

• Nós integramos cuidadosamente dois dos conceitos teóricos mais populares e conhecidos

na área de administração estratégica: economia de organização industrial e a visão

baseada em recursos. Os outros livros normalmente enfatizam uma dessas duas teorias

(em detrimento de explicar a outra para descrever a administração estratégica). No

entanto, esse enfoque está incompleto; pesquisas e a experiência prática indicam que

ambas as teorias têm um papel importante para se entender o elo entre administração

PREFÁCIO

estratégica e o sucesso organizacional. Nenhum outro livro integra essas duas perspectivas teóricas de maneira

eficaz para explicar o processo de administração estratégica e a sua aplicação em todos os tipos de organizações.

• Utilizamos as idéias de proeminentes estudiosos (por ex.: Richard Bettis, Alfred Chandler, Kathy Eisenhardt, Sumantra

Ghoshal, Don Hambrick, Gary Hamel, Rosabeth Kanter, Rita McGrath, Michael Porter, C. K. Prahalad, Richard

Rumelt, Ken Smith, David Teece, Oliver Williamson e vários outros) para moldar a discussão do que é administração

estratégica. Descrevemos as práticas de proeminentes executivos e praticantes (por ex.: Carlos Gutierrez, Reed

Hastings, Jeffrey Immelt, Steven Jobs, Herb Kelleher, Anne Mulcahy, Meg Whitman e vários outros) para nos ajudar

a descrever como a administração estratégica é utilizada em vários tipos diferentes de organizações.

• Nós (os autores do livro) também somos acadêmicos ativos. Fazemos pesquisas sobre vários tópicos diferentes de

administração estratégica. Nosso interesse em fazer isso é contribuir para a literatura sobre administração estratégica

e entender melhor como aplicar eficazmente as técnicas, as ferramentas e os conceitos para aumentar o

desempenho organizacional. Conseqüentemente, nossas próprias pesquisas são integradas nos capítulos apropriados

com as pesquisas de outros estudiosos.

Além das características do nosso livro descritas, existem algumas outras específicas desta edição que queremos destacar

para você:

Novos Casos de Abertura e de Segmentos de Foco Estratégico. Continuamos a nossa tradição de apresentar Casos

de Abertura e de Segmentos de Foco Estratégico totalmente novos. Além disso, incluímos exemplos específicos de

empresas em cada capítulo. Com isso oferecemos aos leitores uma riqueza de exemplos de como organizações

de verdade, grande parte delas concorrendo internacionalmente e nos seus mercados locais, utilizam o processo de

administração estratégica para aumentar a sua capacidade de concorrer e obter um desempenho melhor.

Um Equilíbrio Excepcional entre pesquisas recentes e suas aplicações em empresas de verdade (e na sua maior

parte amplamente reconhecidas). O conteúdo tem não só a melhor documentação das pesquisas, mas também a

maior quantidade de exemplos eficazes de empresas para ajudar os alunos assíduos a entender os vários tipos de

estratégias que as empresas utilizam para atingir suas visão e missão.

Casos Totalmente Novos com uma mistura eficaz de organizações sediadas ou com base nos Estados Unidos e

em uma série de outros países. Muitos dos casos oferecem aos alunos chances de aplicar o processo de administração

estratégica e entender as condições e os contextos das organizações e de fazer recomendações adequadas

para lidar eficazmente com os interesses críticos.

Exercícios para Aplicação Prática para apoiar os esforços das pessoas para entender como a administração estratégica

é utilizada em todos os tipos de organizações.

Estilo Literário Vivaz e Conciso para manter a atenção dos leitores e aumentar o seu interesse em administração

estratégica.

Cobertura Contínua e Atualizada dos tópicos essenciais de administração estratégica, tais como a rivalidade

entre concorrentes e a dinâmica competitiva, alianças estratégicas, fusões e aquisições, estratégias internacionais,

governança corporativa e ética. Além disso, nosso livro continua sendo o único no mercado com um capítulo à

parte dedicado ao empreendedorismo estratégico.

Para manter o conteúdo atual e em dia, vários novos conceitos são explorados nesta edição. Apresentamos um novo

texto no Capítulo 2 sobre o conceito de complementadores, que são uma rede de empresas que vendem bens ou serviços

que "complementam" o bem ou serviço da firma em questão. Por exemplo, é necessária uma gama de complementos

para vender automóveis, incluindo serviços financeiros para obter crédito, opcionais de luxo tais como equipamento

de som, garantia estendida etc. Esses produtos complementares muitas vezes facilitam a competência central de uma

empresa de vender os seus produtos ao consumidor.

No Capítulo 7 enfatizamos como as aquisições além das fronteiras (cross-border) são utilizadas para implementar as

estratégias das empresas e influenciar seus desempenhos. Entre os exemplos estão a aquisição dos ativos de PC da IBM

pelo Grupo Lenovo e a aquisição fracassada da Unocol Corporation por parte da CNOOC. Tanto a Lenovo quanto a

CNOOC são empresas chinesas. Também enfatizamos a reestruturação de grandes grupos diversificados de negócios, tal

como o Grupo Tata da Índia.

XVIII Administração Estratégica

Uma das idéias interessantes introduzidas no Capítulo 8 que trata de estratégia internacional, é o impacto das

recentes mudanças na legislação referente à propriedade intelectual na Índia e na China. Firmas multinacionais sediadas

em outros países exigiram leis mais severas para proteger a propriedade intelectual nesses países. O interessante é que

muitas das empresas chinesas e indianas estão começando a enfatizar a inovação em vez de imitar outros produtos multinacionais.

Conseqüentemente, essas empresas vêem de bom grado proteções de patentes mais rígidas para a propriedade

intelectual que desenvolvem.

No Capítulo 10 analisamos o impacto atual da Lei Sarbanes-Oxley (SOX) sancionada pelo Congresso Americano.

Embora as mudanças legais fossem muito desejadas pelo mercado, elas aumentaram a intensidade dos mecanismos de

governança corporativa e custaram muito para as firmas e ao mesmo tempo tornaram o processo de administração

estratégica mais avesso ao risco e conservador.

No Capítulo 11 descrevemos novas estruturas utilizadas por empresas transnacionais. Ilustramos duas estruturas

alternativas à medida que vamos descobrindo novas maneiras das empresas implantarem essa emergente estratégia para

concorrer mundialmente. As novas combinações de estratégia e estrutura são ilustradas nas mudanças na Unilever

como exemplo da evolução do desenho estrutural.

No Capítulo 12, "Liderança Estratégica", a discussão sobre a administração do portfólio de recursos da empresa foi

enriquecida com a concentração no desenvolvimento e no uso do capital humano e do capital social.

Agradecimentos

Agradecemos o extraordinário apoio recebido das nossas equipes de edição e produção da South-Western. Queremos

agradecer particularmente a John Szilagyi, nosso editor, Mardell Glinski Schultz, nosso editor sênior de desenvolvimento,

Kimberly Kanakes, nosso gerente sênior de marketing e a Cliff Kallemeyn, nosso editor de produção. Agradecemos

a sua dedicação, o seu compromisso e as contribuições extraordinárias para o desenvolvimento e para a publicação

deste livro.

Temos uma grande dívida para com os revisores no preparo desta edição.

Lowell Busenitz, University of Oklahoma

Radha Chaganti, Rider University

Joyce A. Claterbos, University of Kansas

Harry Domicone, California Lutheran University

Ranjan Karri, Bryant University

Hema Krisham, Xavier University

Joe Mahoney, University of Illinois, Urbana-Champaign

Paul Mallette, Colorado State University

Ralph W. Parrish, University of Central Oklahoma

Phillip Phan, Renselaer Polytech Institute

Katsushiko Shimizu, University of Texas, San Antonio

Marta Szabo White, Georgia State University

Eric Wiseman, University of Colorado, Boulder

Prefácio XIX

CAPÍTULO 1

Administração Estratégica e Competitividade

Estratégica

CAPÍTULO 2

O Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças,

Competição na Indústria e Análise dos

Concorrentes

CAPÍTULO 3

O Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e

Competências Essenciais

P A R T E

1

Introdução à

Administração

Estratégica

OBJETIVOS DE CONHECIMENTO

O estudo deste capítulo dará a você o conhecimento da administração estratégica necessário

para:

1. Definir competitividade estratégica, estratégia, vantagem competitiva, retornos acima da

média e o processo de administração estratégica.

2. Descrever o cenário competitivo do século XXI e explicar como a globalização e as

mudanças tecnológicas o transformam.

3. Utilizar o modelo de organização industrial (I/O) para explicar como as empresas podem

obter retornos acima da média.

4. Utilizar o modelo baseado em recursos para explicar como as empresas podem obter

retornos acima da média.

5. Descrever a visão e a missão e discutir seus valores.

6. Definir stakeholders e descrever suas capacidades de influenciar as organizações.

7. Descrever o trabalho estratégico dos líderes.

8. Explicar o processo de administração estratégica.

Administração Estratégica

e Competitividade

Estratégica 1

CAPÍTULO

Capítulo 1 | Administração Estratégica e Competitividade Estratégica 3

General Motors: Quão Brilhante é o Futuro?

Participação no mercado decrescendo, desvantagens

de custo em relação a alguns concorrentes, aumento

da concorrência de empresas de economias emergentes

como a China, um downgrade de sua dívida e

aumentos constantes nos custos de seus programas

de seguro-saúde. Estas são algumas das questões

mais sérias que a General Motors (GM) enfrenta.

Quando pensamos na companhia de hoje em dia

em termos dos problemas que ela enfrenta, podemos

nos perguntar se pode ficar pior. O status dessa

empresa gigantesca (com vendas mundiais de US$

193 bilhões em 2004) mostra, no mínimo, que “nenhuma

empresa é grande demais para falhar ou acabar

encolhendo drasticamente. Nem mesmo a poderosa

GM”. “Como ela acumulou tantos problemas? O

que esta enorme empresa pode fazer para reverter a

sua sorte?”

Quão séria é a situação com a qual a GM se

depara? Para responder a essa pergunta, analise os

seguintes fatos. Na metade de 2005 a GM tinha fluxo

de caixa negativo, o que significa que ela estava consumindo

mais dinheiro do que ganhava com a venda

de carros. Alguns analistas concluíram que a GM

estava “carregada com um déficit de US$ 1.600 por

veículo em assim chamados custos herdados, na sua

maior parte, benefícios referentes a planos de saúde

dos aposentados e aposentadoria”.

Entre a primavera de 2000 e a metade de 2005 a

GM perdeu 74% do seu valor de mercado. Analisando

o desempenho mais recente da empresa em design,

fabricação, distribuição e serviços de carros e caminhões,

algumas pessoas argumentam que a “GM efetivamente

havia se tornado uma empresa de financiamento

que, na verdade, perdia dinheiro produzindo

carros”. Outras sugerem que “é fácil ver a GM como

uma enorme provedora de assistência médica e aposentadoria

com um negócio paralelo de produção de

carros”. Talvez surpreendentemente, dada a importância

histórica da GM na economia mundial, em 2005

alguns analistas sugeriram que a falência era uma

opção viável para a companhia. Apesar dessas dificuldades,

nesse mesmo ano o investidor bilionário

Kirk Kerkorian aumentou seus investimentos na GM

para cerca de 9%. Para obter retorno sobre seu investimento,

Kerkorian poderia desafiar a diretoria da GM

a “vender ativos não-essenciais, cortar custos ou

reestruturar o negócio ‘inchado’ de carros muito mais

rapidamente do que a gerência atual parecia estar

propensa a fazer”.

Para mudar sua sorte e melhorar significativamente

o seu desempenho (ações e resultados com

potencial para satisfazer Kerkorian e outros investidores

da empresa), a GM aparentemente tinha de agir

rápida e ousadamente. Quando pensamos no impacto

sobre o desempenho da GM e nas medidas

corretivas que a empresa poderia tomar, temos de

nos lembrar que as condições no ambiente externo

da GM estão fora do seu controle direto. Os custos

das matérias-primas, por exemplo, aumentaram drasticamente

no mundo todo em 2005. Em razão desses

aumentos, a GM previu gastar pelo menos mais US$

500 milhões para comprar os produtos de aço necessários

para produzir seus carros e caminhões. Porém,

existiam medidas que a GM poderia tomar para

influenciar o seu desempenho.

Talvez, o conjunto mais básico dessas medidas

seria “produzir carros que as pessoas realmente quisessem

comprar”. Isso parece difícil e talvez, até

certo ponto, realmente seja. Por outro lado, nas últimas

décadas, a GM se comprometeu em termos de

design e engenharia para que suas fábricas pudessem

manter o volume de produção. Talvez a GM se

saísse melhor se focasse numa quantidade menor de

produtos. Em vez de produzir o que alguns podiam

considerar “placas personalizadas” (por exemplo, as

diferenças entre as placas do Pontiac, Buick e Chevrolet

não são facilmente identificadas), a GM poderia

se beneficiar se oferecesse a seus clientes uma

quantidade menor de modelos de carros e caminhões,

mas que tivessem designs interessantes e

engenharia de alta qualidade.

As estatísticas a seguir são interessantes em termos

de foco. Enquanto a GM oferecia 89 placas

diferentes em oito marcas na América do Norte, a

Toyota oferecia 26 em três marcas. Entre outros

resultados positivos, se concentrar em uma quantidade

menor de marcas e placas aumentaria a probabilidade

de produtos serem diferentes e possibilitaria

que as campanhas de marketing visassem

especificamente grupos de clientes precisamente

identificados. Para aprimorar o seu foco de produção,

a GM eliminou a marca Oldsmobile há alguns

anos. Alguns analistas acham que as marcas Pontiac,

Buick e Saab também deveriam ser fechadas.

Como vimos no Caso de Abertura, a GM está tendo dificuldades em obter o êxito desejado pelas pessoas que têm

interesse no desempenho da empresa. Porém, ela tem potencial para ser bem-sucedida. A divulgação de vendas recorde no

primeiro semestre de 2005 na China, combinada com a expectativa de um crescimento de mais de 20% no ano é um

exemplo do que a GM pode fazer1. Mesmo assim, dados os fatos apresentados no Caso de Abertura, é provável que seus

acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, as comunidades locais e outros afetados pelo desempenho da GM não estejam

totalmente satisfeitos com os feitos atuais da empresa. Por isso, podemos sugerir que as estratégias da GM não são tão

eficazes quanto era de se esperar. No Capítulo 2 você saberá mais sobre como o ambiente externo está afetando a GM.

Porém, no final da análise podemos crer que aqueles que dirigem a GM querem que ela seja altamente competitiva

(algo que denominamos condição de competitividade estratégica) e lucre na forma de retornos acima da média. Esses são

resultados importantes que as empresas tentam obter quando utilizam o processo de administração estratégica (veja a

Figura 1.1). O processo de administração estratégica é explicado em detalhes neste livro. Nos próximos parágrafos apresentamos

esse processo.

Obtém-se competitividade estratégica quando uma empresa consegue formular e implantar com sucesso uma

estratégia de criação de valor. Uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido

para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratégia, as empresas

escolhem alternativas para competir. Nesse sentido, a estratégia definida indica o que a empresa pretende e o que não

pretende fazer. A Sony Corp., por exemplo, revelou uma nova estratégia em setembro de 2005 que visava recuperar a

capacidade da empresa de obter retornos acima da média. Mudanças na produção e distribuição de televisores e nos produtos

portáteis para ouvir música são exemplos das questões que a Sony abordou quando mudou sua estratégia. Os

comentários de Howard Stringer, o novo CEO da Sony, demonstram que foram feitas escolhas. “Não podemos travar

batalhas em todas as frentes. Temos de fazer escolhas... e decidir quais devem ser as prioridades da empresa2”.

Uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem

copiar ou acham custosa demais para imitar.

Uma empresa tem vantagem competitiva quando implanta uma estratégia que os concorrentes não conseguem

copiar ou consideram custosa demais para imitar3. Uma organização só pode ter certeza de que sua estratégia resultou

em uma ou mais vantagens competitivas úteis quando os esforços dos concorrentes para copiá-la pararam ou fracassaram.

Além disso, as empresas têm de entender que nenhuma vantagem competitiva é permanente4. A velocidade com

que os concorrentes conseguem adquirir as habilidades necessárias para duplicar os benefícios de uma estratégia de

criação de valor de uma empresa determina quanto tempo uma vantagem competitiva irá durar5.

Retornos acima da média são retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos com

risco semelhante. Risco é a incerteza do investidor quanto às perdas ou aos ganhos financeiros que resultarão de um determinado

investimento6. Os retornos normalmente são medidos em termos de valores contábeis, tais como retorno sobre os

ativos, retorno sobre a eqüidade ou retorno sobre as vendas. Como alternativa, os retornos podem ser medidos com base

no retorno da bolsa de valores, tais como os retornos mensais (o preço da ação no final do período menos o preço inicial

da ação, dividido pelo preço inicial da ação, o que dará um retorno percentual). Em empresas menores com novos

empreendimentos de negócios, o desempenho às vezes é medido em termos da quantidade e velocidade do crescimento


  :: Dados Técnicos

  Edição:
  ISBN: 9788522105205
  Nº de páginas: 456
  Editora: Thomson

  Ano da edição: 2008


  :: Prazo de entrega

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